El VIII Congreso de Andel, que se ha celebrado el 28 de febrero en Madrid, ha contado con una ponencia sobre continuidad en la empresa familiar a cargo de Josep Tapiès, profesor en el Departamento de Dirección General y titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE y doctor en Ingeniería Industrial por la Universidad Politécnica de Cataluña.

El profesor habló de siete puntos para reflexionar partiendo de la pregunta previa “¿Empresa familiar o empresa del dueño?”. La sucesión debe producirse en varios ámbitos: propiedad, gobierno, dirección del negocio, oficio y liderazgo, entre otros aspectos. Además, una empresa debe combinar tres vértices en necesario equilibrio: visión del sector, gestión y oficio.

La mayoría de empresas a nivel mundial son pequeñas y medianas. En Europa, el 93% tiene menos de tres millones de euros de facturación y en Estados Unidos el 89% tiene menos de 20 empleados; de hecho, sólo el 0,3% de las empresas norteamericanas supera los 500 empleados.

La empresa familiar supone, según Tapiès, “la gestión de lo complejo: control del fundador, equipo de hermanos y consorcio de primos”. En este sentido, el experto señaló que “la gestión de las emociones y la promoción de las buenas relaciones familiares son claves para la continuidad de la empresa”, además de destacar que “abordar los problemas hoy es vital para evitar problemas más complicados en el futuro”.

Además de analizar los diferentes tipos de predecesor, el profesor habló del respeto de la libertad de los individuos para elegir su futuro. Desde el punto de vista del sucesor, hay que estar profesional y anímicamente preparados para serlo, “sin caer en el error de creer que, por el hecho de que los hijos serán los futuros propietarios, tendrán capacidad para dirigir la empresa”. Según Tapiès, “dan mayor garantía de continuidad unos accionistas formados y comprometidos con el proyecto que un gestor que lo es sólo por el apellido”.

Respecto al número de sucesores, el experto cree que la elección de un sólo líder es la mejor opción. “El co-liderazgo sólo funciona si se da entre los co-líderes la complemetariedad de sus funciones y una alta dosis de generosidad recíproca”.

Dentro del proceso hay cuatro protagonistas o “rivales” en la empresa familiar: el predecesor -ha de saber qué hacer el día después-, el sucesor, la familia y el negocio. Los cuatro han de estar preparados para acoger un proceso de sucesión. Hay que preparar a los sucesores con tiempo y también a la empresa a través de una adecuada estructura de responsabilidades.

Además, se han de completar las relaciones empresa/familia e iniciar la preparación para el retiro, sin retrasar la sucesión o “retirarse a medias”, quedarse con el poder (y sin responsabilidades...), buscar justificaciones para el retorno, imponer al sucesor la forma de hacer las cosas o acusar la falta de capacidad del sucesor elegido.