El favorable entorno macroeconómico promueve, a su vez, la aparición de nuevos competidores, la consolidación de los actuales y el desarrollo de nuevos modelos de negocio. Según KPMG, los procesos de fusión y adquisición son una estrategia efectiva de aceleración del crecimiento empresarial en un entorno, como el español, de madurez y de estabilidad en los mercados. Por ello, se han visto reforzados los motivos para llevar a cabo transacciones de empresas.

La captura de sinergias es la principal palanca de generación de valor en las transacciones, y la que se hace patente de una forma más inmediata y tangible. Por ello, todo proceso de transacción se caracteriza, en primer lugar, por un trabajo intensivo para identificar y estructurar las sinergias, planificar y dar seguimiento a su captura, asignar recursos específicos para garantizar la consecución de estos planes, etc. Este exhaustivo trabajo hace que, en ocasiones, se preste menos atención a la cara B de estos procesos: los costes de integración (los famosos OTCs).

Todo plan de sinergias cuenta con un apartado dedicado al cálculo de los costes que cada proyecto de integración lleva asociado. Los costes de integración pueden llegar a duplicar la cuantía de las sinergias, por lo que claramente resulta de gran importancia no escatimar esfuerzo en su planificación, seguimiento y control. La realidad es que la mayor parte de las empresas experimentan desviaciones respecto a las estimaciones de los costes de integración.

De la experiencia con los clientes de KPMG, los principales motivos de que esto ocurra son los siguientes:

• Optimismo a la hora de planificar los costes. Durante el proceso de identificación de sinergias, los responsables de la integración están tan comprometidos con alcanzar aquel número que justifique la compra que, a veces, desatienden los costes que los alejan del deseado objetivo. Por ello, tienden a tratar con cierto optimismo el cálculo de todos los gastos asociados. A la hora de planificar los costes, es necesario analizar todas las implicaciones de cada proyecto y las posibles contingencias que puedan surgir durante su implantación. Un buen indicador para saber si estamos siendo demasiado optimistas respecto a los costes, o si el coste que estamos reflejando no justifica la sinergia, es el cálculo del Payback. Un Payback medio de 1,6 para los costes laborales y cercano al 1 para los costes operativos se pueden considerar ratios razonables.
• Imprevistos en las negociaciones laborales. Más del 80% de los costes de integración suelen estar asociados a procesos de reestructuración. Estos procesos, habitualmente, pasan por una dura negociación previa de condiciones que puede terminar complicándose por temas de opinión pública, legales o simplemente por no conseguir alcanzar los acuerdos inicialmente previstos. Teniendo en cuenta la gran magnitud de este coste, es importante realizar un análisis exhaustivo de toda la plantilla, ambiente sindical y regulación laboral para poder cuantificar todos los posibles imprevistos (por ejemplo, la existencia de un elevado número de trabajadores temporales de larga duración). KPMG ha observado desviaciones que han llegado a duplicar el coste estimado de esta partida por contingencias laborales no previstas.
• Dificultades a la hora de integrar culturalmente a los equipos. Una de las principales motivaciones de las fusiones o adquisiciones es la captura de sinergias por reducción de plantilla. Por ello, todo proceso de integración genera una elevada incertidumbre, inestabilidad y malestar laboral. A ello se suma el rechazo de los equipos de ambas empresas a integrarse tanto operativa como culturalmente. La gestión del cambio es un factor clave de éxito y todo comprador lo sabe, pero en numerosas ocasiones se olvida de cuantificar los costes asociados a este periodo de adaptación. El incremento del absentismo, que puede llegar a duplicarse, la reducción de la productividad de los trabajadores o la duplicidad de tareas en las etapas iniciales pueden provocar fuertes incrementos en los costes durante la transición de estructuras. En integraciones recientes, KPMG ha visto cómo se llegaban a acumular costes anuales de hasta nueve millones por la contratación de personal temporal que ayudara a mitigar estos efectos. La comunicación, transparencia y celeridad en la toma de decisiones resultan claves para reducir este periodo de transición.
• Insuficiente atención a la planificación de recursos. Toda fusión o adquisición cuenta con una planificación exhaustiva de los proyectos a llevar a cabo. No obstante, es común que se aplique menos rigor a la hora de planificar todos los recursos que podrán hacer esos proyectos posibles. Normalmente, estos proyectos se llevan a cabo por personal interno, personal que tendrá que dejar parte o la totalidad de su operativa diaria para adquirir un nuevo rol y responsabilizarse de la consecución de los objetivos de la integración. La actividad habitual de esos trabajadores tendrá que ser suplida de forma transitoria y es muy frecuente pasar por alto el impacto que esta asignación de recursos puede tener en los costes.
• Desviaciones en la integración de sistemas. La implementación de sistemas integrados favorece la eliminación de duplicidades, reduce la fragmentación del conocimiento y mejora la productividad en la gestión, factores que reportan una elevada cifra de sinergias. Estos proyectos requieren un elevado número de recursos, servicios profesionales externos y compra de licencias que disparan sus costes, llegando a alcanzar Payouts superiores a tres años. Por ello, es importante abordar la definición del Footprint tecnológico y su posterior implantación en las etapas iniciales de la integración, contando siempre con una planificación detallada que permita controlar tanto los tiempos como los costes.
• Falta de implicación de los equipos directivos en el proceso de integración. Contar con un equipo directivo totalmente implicado en la detección, estimación, planificación y, sobre todo, control de todos los posibles costes que puedan surgir a lo largo de todo el proceso de integración es un factor determinante a la hora de capturar la totalidad de las deseadas sinergias.